А теперь представьте, что вы формируете команду не просто из профессионалов, а из лидеров.

Десять человек, не боящиеся ответственности, привыкшие принимать решения самостоятельно, руководители и владельцы бизнеса. Все капитаны и шкиперы (разница в опыте и количестве пройденных миль) имеют свою точку зрения на управление яхтой и настройку парусов (а это 32 «верёвки», каждая из которых имеет своё специфическое название и назначение).

Двое ни разу не участвовали в регатах.

Сразу скажу, что мы с ней справились. Во всех гонках были заняты призовые места. В общем зачёте заняли третье место! А на регате этого уровня – это выполненный норматив мастера спорта международного класса.

Во время проведения регаты все члены команды отмечали спокойную, бесконфликтную и доброжелательную обстановку. Четкое понимание своих обязанностей и высокий командный дух.

Возможно, вы подумали что это, конечно, здорово, но причем здесь вы? Не все участвуют в регатах, но все так или иначе взаимодействуют с командами.

Дело в том, что команды могут создаваться под различные задачи – будь то спортивная регата или бизнес-проект, состоять из разных людей.

Но основные этапы развития у этих команд будут совпадать. И зная об этом, вы сможете сэкономить время на формирование и организацию взаимодействия внутри команды и получить лучший результат от её работы.

В этой статье я рассмотрю основные сделанные нами шаги, а вы можете «примерить эту историю на себя». То есть посмотреть, какие из шагов вы можете совершить для повышения эффективности своих как уже действующих, так и только планируемых к созданию вами команд. Вполне вероятно, что вы увидите важные для вас ситуации с другой стороны.

Мне нравится работать с командами. И знаете, без чего работа коуча не имеет смысла? Без согласия и желания сотрудничать со стороны команды. Одного решения капитана привлечь коуча недостаточно. Если вы видите, что команда не заинтересована, не тратьте время. Или создайте это желание, эту заинтересованность.

Мне помог простой вопрос к команде:
«Что для вас будет хорошим результатом этой поездки?»

Я раздал блокноты с отрывными листами членам команды и попросил написать в них ответ.

Использование блокнотов хорошо тем, что в работу включаются все, высказывают именно своё мнение и это здорово экономит время. Три минуты – девять ответов. Собирая ответы, я сказал, что уверен в том, что ни один ответ не совпадёт. Так и случилось.

В чем отличие? Тогда этот вопрос всех заинтересовал. Мне нравится определение, которое дал Джон Катценбах:

Я предложил разобрать подробнее основные положения данного определения и посмотреть, что у нас уже хорошо, а что можно улучшить.

С этого, собственно, началась работа.

По количеству ничего не меняли. Понятно, что чем больше людей вовлечено в какую-либо деятельность, тем сложнее характер взаимоотношений между ними, но для лодки такого размера (это была First 45) это оптимальный вариант.

Благодаря объединению талантов и навыков членов команды появляется возможность создания дополнительной ценности (эффект синергии). Обсуждая этот пункт, решили изменить роли некоторых членов экипажа. Теперь исходили из имеющегося опыта и навыков, уже полученных в прежних регатах, а не из желания членов экипажа научиться чему-то новому.

Приверженность согласованным результатам деятельности обеспечивает одинаковое понимание всеми членами команды того, какими должны быть плоды их совместных усилий. Мы тогда выработали единую цель – призовое место, и единогласно её приняли.

Это то, что направляет всех членов команды к единой цели. Нет общей цели – личные интересы и намерения будут играть решающую роль в поступках людей, а степень координации их действий будет значительно ниже. Для внесения осознанности в это понятие я попросил команду выписать в блокноты всё, что хотелось бы получить, попробовать и испытать за время, пока будет идти регата. Список составлялся для себя, никому его показывать было не надо. А потом посмотреть, могло ли это помешать общей цели команды. И если да, то подумать, что с этим можно было сделать.

Как команда выполняет поставленные задачи. На практике распространён конфликт между способами выполнения задач, ведь, как правило, все считают, что их способ выполнения самый лучший. Здесь пришлось согласовывать много вопросов. В основном связанных с постановкой и управлением одного из парусов – генакером. К единому мнению пришли в ходе дневной тренировки, взяв самое лучшее из всех предложенных вариантов.

Это оборотная сторона медали, на которой изображена солидарная приверженность. Когда нет общей, солидарной приверженности единой цели и единому подходу, в управлении часто используют стиль «приказ-контроль». Нет приверженности – нет ответственности. Сотрудники (или члены команды, как в нашем случае) перекладывают ответственность на вышестоящих, и это порождает проблемы. Позже, когда в один из дней у нас выбыло два члена экипажа (тепловой удар и травма ноги – шесть швов), их обязанности без всяких указаний «сверху» разобрали оставшиеся члены команды.

Потому, что это уже была команда.

Следующим моим шагом стало объяснение этапов развития команды. Ведь мы можем управлять лишь теми процессами, которые осознаём. И тем самым максимально быстро выйти на продуктивную стадию совместной работы. Учитывая наше ограничение во времени, я взял самую простую модель, которую встречал в книге сэра Джона Уитмора.

Рассмотрим её.

Интересно, что если на третьей стадии кто-то допускает ошибку, то остальные его поддержат и подстрахуют. То же самое на второй стадии может вызвать злорадство, а на первой остаться незамеченным, так как все слишком заняты собой. А при достижении успеха на третьей стадии за вас от души порадуются, на второй это вызовет зависть и ревность, а на первой другие члены команды могут даже счесть этот факт угрозой для себя.

Для того, чтобы быстро пройти первые две фазы и выйти на нужную нам – третью, мы в этот же день предприняли несколько дополнительных шагов и выработали общие правила. Главное условие – они приемлемы для каждого и приняты единогласно. Они рассматривали все моменты, начиная от встречи утром (в 7.30 яхта снималась с якоря и шла к месту старта, а большая часть экипажа жила на берегу в разных отелях).

Мы смогли убедиться, что это лучший случай предупреждения конфликтов. У нас не было ожиданий в отношении взаимодействия между собой, которые могли не сбыться и стать причиной споров. У нас были прописаны правила. Если вначале кто-то об этом забывал, ему тактично предлагали в них заглянуть. И вместо раздражения это вызывало смех и участливые предложения помочь пройти вторую стадию групповой динамики. Нам не из-за чего было ругаться. Даже когда были допущены несколько ошибок, следуя правилам, мы искали не виноватых, а способы улучшить ситуацию.

Мы составили список наиболее важных, с общей точки зрения, качеств хорошей команды. И каждый поставил оценку по каждой из позиций команде в данный момент. Это помогло выяснить, что и как можно улучшить в течении этой регаты, а что можно сделать при подготовке к следующей.

Еще я рекомендовал записывать в свои блокноты, каждому для себя, ответы на следующие вопросы:

• Что сегодня во время гонки я сделал особенно хорошо?
• Что я могу улучшить? И как?
• На что обратить внимание на завтрашней гонке?

Не думаю, что это упражнение выполняли все. Могу лишь сказать, что мне как члену команды оно помогло точно.

Вот те несложные, но такие полезные шаги, о которых я хотел вам рассказать. Понятно, что здесь, в силу обстоятельств, работа велась, что называется, крупными мазками. Ведь в нашем распоряжении была только одна неделя.

И всё равно результат – в совместной работе нет нервозности, но есть состояние спокойной уверенности и понимания. Достигнута поставленная цель. Понятно, чему уделить внимание во время подготовки к следующей регате. А это, согласитесь, очень важно.

Я буду рад, если вы нашли в этой статье что-то, что поможет повысить эффективность вашей команды.

Можно ли сделать этот процесс ещё более результативным? Конечно. Дополнив командный коучинг индивидуальным. Этот, как тонкая настройка парусов. Обойтись без неё можно, а вот победить…